Family Office.

In Deutschland existieren nach Schätzungen des Verbands unabhängiger Family Offices mittlerweile über tausend Familienbüros. Die Zahl hat sich in den vergangenen fünfzehn Jahren mehr als verdreifacht. Die Treiber sind nachvollziehbar. Die Generation der Wirtschaftswunderaufbauer übergibt aktuell ihre Vermögen, die Komplexität der Anlageklassen hat sich vervielfacht, regulatorische Anforderungen wachsen und der internationale Bezug der meisten vermögenden Familien ist heute selbstverständlich. Was vor dreißig Jahren in das Tagesgeschäft eines Hausanwalts und eines Steuerberaters gepasst hat, sprengt heute jeden Einzelmandanten.

Trotzdem ist das Family Office in seiner reinen Form, also als selbst organisiertes Single Family Office mit eigenem Personal und eigenen Räumen, ein Werkzeug für eine sehr kleine Gruppe. Die wirtschaftliche Schwelle, ab der diese Variante trägt, liegt nach allen Erhebungen jenseits dessen, was die meisten Mandanten erwartet hätten. Wer darunter liegt, kommt zu einem Multi Family Office, also einem von mehreren Familien gemeinsam genutzten Anbieter, oder zu einer Boutique-Lösung mit einem spezialisierten Berater.

Dieser Beitrag erklärt, was ein Family Office tatsächlich leistet, ab welcher Vermögensschwelle welche Variante wirtschaftlich vernünftig ist und worauf bei der Gründung oder Mandatierung zu achten ist. Er ist nicht für Mandanten gedacht, die mit dem Gedanken spielen, ein hundertköpfiges Investmenthaus aufzubauen. Sondern für Familien zwischen 30 und 500 Millionen Euro Vermögen, die strukturiert über die richtige Lösung nachdenken wollen.

Sechs Funktionen, die selten alle zugleich erbracht werden.

Der Begriff Family Office ist nicht geschützt. Was sich so nennt, reicht vom hochprofessionellen Investmenthaus mit fünfzig Mitarbeitern bis zur einköpfigen Bürogemeinschaft, die ein wenig Steuerberatung und ein wenig Vermögensverwaltung anbietet. Wer die Wahl trifft, sollte deshalb zunächst klar haben, welche der sechs Kernfunktionen er erwartet.

Erstens. Konsolidierung des Gesamtvermögens.

Eine vermögende Familie hat in der Regel zwischen zehn und dreißig Vermögenspositionen über mehrere Banken, Beratungshäuser, Immobiliengesellschaften, Beteiligungen, gegebenenfalls Stiftungen und ausländische Strukturen. Ein Family Office konsolidiert all diese Positionen in einem einheitlichen Reporting mit konsistenten Bewertungsmaßstäben, Performance-Kennzahlen und Risikoindikatoren. Das ist der Kern, ohne den alles andere nicht funktioniert. Wer nicht weiß, was er hat, kann nicht entscheiden, was er damit tut.

Zweitens. Strategische Asset Allocation und Manager-Selektion.

Ein Family Office ist im Idealfall keine Vermögensverwaltung im engeren Sinn, sondern eine Aufsichtsinstanz über Vermögensverwalter. Es legt die strategische Asset Allocation fest, wählt geeignete Manager für die einzelnen Anlageklassen aus, verhandelt Konditionen und überwacht deren Performance. Es ist also weniger Maschinist als Architekt. Diese Trennung ist wichtig, weil ein Family Office, das selbst aktiv investiert, mit allen Interessenkonflikten einer klassischen Vermögensverwaltung kämpft.

Drittens. Steuerliche und rechtliche Strukturierung.

Die meisten vermögenden Familien arbeiten mit drei bis fünf externen Steuerberatern, Anwälten und Wirtschaftsprüfern, abhängig von Standorten, Beteiligungen und persönlichen Wohnsitzfragen. Ein gutes Family Office orchestriert diese Dienstleister, prüft deren Empfehlungen und sorgt dafür, dass nicht jede Disziplin in eine eigene Richtung läuft. Die Frage, ob eine Immobilie privat, in einer GmbH oder in einer Familienstiftung gehalten werden soll, lässt sich nur mit Blick auf das Gesamtbild beantworten. Das Gesamtbild hat üblicherweise nur das Family Office.

Viertens. Nachfolgeplanung und Familienverfassung.

Dies ist die am häufigsten unterschätzte Funktion. Eine Familienverfassung, also ein schriftlich niedergelegtes Regelwerk für Vermögensentscheidungen, Familienrat, Konfliktlösung und Generationenübergang, ist in den meisten deutschen Unternehmerfamilien noch immer die Ausnahme. Sie ist aber der wirksamste Schutz gegen die mittelfristig größte Bedrohung jedes Familienvermögens, nämlich den Familienzwist. Studien des INTES-Akademie zeigen, dass über die Hälfte der gescheiterten Vermögensübergänge nicht an Steuern oder Marktentwicklungen scheitern, sondern an unsauber geregelter Governance.

Fünftens. Konfliktmoderation und Generationendialog.

Diese Funktion wird selten in den Hochglanzbroschüren genannt, ist in der Praxis aber zentral. Ein gutes Family Office hat eine moderierende Rolle zwischen der älteren Generation, die das Vermögen aufgebaut hat, und der nächsten Generation, die andere Vorstellungen vom Sinn dieses Vermögens hat. Diese Vermittlerrolle erfordert eine Diskretion und Erfahrung, die durch reine Fachexpertise nicht zu ersetzen ist. Und sie erfordert ein langfristiges Mandat, weil sich Vertrauen erst über Jahre aufbaut.

Sechstens. Administrative Entlastung im Privatbereich.

Buchhaltung der privaten Strukturen, Personalverwaltung für Hauspersonal, Reiseplanung, Versicherungsmanagement, Kunst- und Immobilienverwaltung. Diese Funktion klingt prosaisch, ist aber ein erheblicher Teil dessen, was im Tagesgeschäft eines Single Family Office geschieht. Wer ein Vermögen oberhalb von hundert Millionen Euro hat, hat üblicherweise sieben bis fünfzehn private Strukturen, die laufend administrative Aufmerksamkeit erfordern.

Drei Modelle, drei Vermögensgrößen.

Die ehrliche Antwort auf die Frage, ab welchem Vermögen sich ein Family Office lohnt, hängt davon ab, welche der drei verfügbaren Varianten man wählt. Die Schwellenwerte unterscheiden sich erheblich und werden in der Verkaufskommunikation häufig vermischt.

Quelle: Marktbeobachtung Deutschland und Schweiz 2024 – 2026. AuM = Assets under Management. Werte variieren erheblich nach Komplexität, Anlageklassen und gewünschtem Leistungsumfang.

Single Family Office. Die Königsdisziplin.

Ein eigenes Single Family Office mit drei bis sieben Mitarbeitern, eigenen Räumlichkeiten und vollumfänglichem Leistungsspektrum trägt sich wirtschaftlich erst ab einem verwalteten Vermögen von rund 250 Millionen Euro. Die jährlichen Vollkosten liegen bei rund 0,8 bis 1,2 Prozent des verwalteten Vermögens, was bei 250 Millionen Euro etwa zwei Millionen Euro jährlich bedeutet. Unter dieser Schwelle bezahlt man die Vorteile eines Single Family Office mit erheblichen Renditeeinbußen. Die meisten Familien, die dennoch unter 250 Millionen Euro ein eigenes Family Office gründen, tun dies aus emotionalen oder repräsentativen Gründen, nicht aus wirtschaftlichen.

Embedded Family Office. Die unterschätzte Variante.

Ein Embedded Family Office nutzt die Strukturen des operativen Unternehmens, also dessen Buchhaltung, Sekretariat, Räumlichkeiten und IT, für die Verwaltung des Familienvermögens. Es spart erhebliche Strukturkosten und ist deshalb auch ab 100 Millionen Euro wirtschaftlich vernünftig. Die Schwachstelle ist die Trennung zwischen operativem Geschäft und Familienvermögen, die in Krisenzeiten des Unternehmens leiden kann. Wir empfehlen diese Variante häufig als Übergangslösung in der ersten oder zweiten Generation nach einem Unternehmensverkauf.

Multi Family Office. Die häufigste Wahl im deutschen Mittelstand.

Ein Multi Family Office betreut typischerweise zwischen zehn und fünfzig Familien. Die Vorteile sind erheblich. Geteilte Fixkosten, Zugang zu Investmentmöglichkeiten, die einer einzelnen Familie nicht offen stehen würden, Marktdaten- und Vergleichsmöglichkeiten. Die Kosten liegen je nach verwaltetem Vermögen und Leistungsumfang zwischen 0,3 und 1,0 Prozent. Bei einem verwalteten Vermögen von 50 Millionen Euro sind das zwischen 150.000 und 500.000 Euro jährlich. Diese Variante ist für die überwiegende Zahl der deutschen Unternehmerfamilien die wirtschaftlich vernünftige Wahl.

Boutique-Beratung. Die saubere Lösung für die untere Premium-Stufe.

Wer zwischen 10 und 30 Millionen Euro hält, braucht in den meisten Fällen kein Family Office im engeren Sinn, sondern eine eng abgestimmte Boutique-Beratung. Ein guter unabhängiger Honorarberater, ein spezialisierter Familienrechtler, ein Steuerberater mit internationalem Schwerpunkt und ein Bewertungsexperte können diese Aufgaben mit überschaubarem Aufwand abdecken. Die Gesamtkosten liegen meist zwischen 50.000 und 150.000 Euro jährlich. Wer in dieser Vermögensgröße ein eigenes Family Office einrichtet, zahlt drauf.

Drei Erwartungen, die regelmäßig enttäuscht werden.

Bevor wir zu der Frage kommen, wann ein Family Office sich wirklich lohnt, ist es hilfreich, drei verbreitete Erwartungen zu adressieren, die in der Beratungspraxis regelmäßig auftauchen und in der Realität meistens enttäuscht werden.

Ein Family Office ist kein Renditebooster.

Die häufigste Erwartung ist, dass ein professionelles Family Office substanziell höhere Renditen erwirtschaftet als die Bank, bei der man bisher war. In der Realität bewegt sich die Renditedifferenz bei breit diversifizierten Portfolios im Bereich weniger Zehntel Prozentpunkte. Manchmal nach oben, manchmal nach unten. Wer ein Family Office mit der Erwartung kommt, in fünf Jahren eine Million Euro mehr zu verdienen, wird enttäuscht. Der eigentliche Mehrwert liegt im Risikomanagement, in der Steueroptimierung über mehrere Jahrzehnte und in der Konsolidierung. Nicht in der Outperformance.

Ein Family Office ist kein Ersatz für externe Spezialisten.

Auch das beste Family Office wird in der Regel keinen Familienrechtler ersetzen, der eine modifizierte Zugewinngemeinschaft auf den BGH-Stand 2025 ausarbeitet, keinen Strafverteidiger, der eine Selbstanzeige begleitet, und keinen Bewertungsspezialisten, der ein Unternehmen für den Zugewinnausgleich nach IDW S1 bewertet. Es koordiniert diese Spezialisten und gibt der Familie eine geordnete Anlaufstelle. Die fachliche Tiefe in spezialisierten Rechtsgebieten kommt von außen.

Ein Family Office ist kein juristisches Vehikel.

Häufig wird der Begriff Family Office im Beratungsmarkt mit Familienstiftung oder Holding gleichgesetzt. Das ist eine Begriffsverwirrung. Das Family Office ist die Organisation, die das Vermögen verwaltet. Die Holding oder Stiftung ist die rechtliche Struktur, in der das Vermögen gehalten wird. Das eine ersetzt das andere nicht. Es kann sein, dass eine Familie eine Holding hat und kein Family Office. Es kann sein, dass sie ein Family Office hat und keine Holding. Optimal ist häufig beides, aufeinander abgestimmt.

Vier Konstellationen, in denen wir dazu raten.

Konstellation A. Nach einem Unternehmensverkauf.

Wer sein operatives Unternehmen verkauft hat und plötzlich mit einem zwei- bis dreistelligen Millionenbetrag in liquidem Vermögen konfrontiert ist, steht vor einer kompletten Neukonzeption seiner Vermögenslage. Was vorher in einem Unternehmen gebündelt war, mit einer klaren Logik und einer einzigen Steuerlogik, zerfällt in dutzende Anlageentscheidungen. Hier ist der Bedarf an einem Family Office besonders hoch. Wir sehen regelmäßig, dass Mandanten nach einem Exit von rund 50 Millionen Euro innerhalb von zwei Jahren in die Multi-Family-Office-Struktur einsteigen und mit erheblicher Vermögensvermehrung gegenüber dem Status quo herauskommen.

Konstellation B. Bei mehreren Generationen mit unterschiedlichen Vorstellungen.

Sobald die zweite Generation operativ in die Vermögensentscheidungen einsteigt und die dritte Generation langsam heranwächst, übersteigt die Komplexität der innerfamiliären Abstimmung das, was am Sonntagsessen besprechbar ist. Ein gutes Family Office moderiert die Generationen, gibt ihnen Strukturen für gemeinsame Entscheidungen und entlastet die einzelnen Familienmitglieder davon, mit unterschiedlich engagierten Geschwistern oder Cousins ständig informelle Verhandlungen führen zu müssen.

Konstellation C. Bei international verteiltem Vermögen.

Wer Wohnsitze in mehreren Ländern hat, Beteiligungen in mehreren Steuerjurisdiktionen, Immobilien außerhalb Deutschlands und Familienmitglieder mit unterschiedlichen Steuerresidenzen, kann das aus dem Privatleben heraus nicht mehr koordinieren. Hier liefert das Family Office die Integrationsebene, die ein einzelner Steuerberater nicht hat. Insbesondere bei Schweizer, österreichischen, britischen und US-amerikanischen Bezügen sind die steuerlichen Schnittstellenfragen so komplex, dass sie professionalisierte Koordination erfordern.

Konstellation D. Bei strukturellen Konfliktrisiken in der Familie.

Patchwork-Konstellationen, Geschwisterstreitigkeiten in der älteren Generation, ein in der Familie ungeklärter Übergabewunsch. In diesen Konstellationen ist das Family Office nicht primär ein Investmentinstrument, sondern eine Governance-Instanz. Ein neutraler Dritter, der über den Generationen steht und die Strukturen so anlegt, dass spätere Konflikte nicht den gesamten Vermögensbestand bedrohen. Diese Funktion wird in der Verkaufskommunikation der Family Offices kaum angesprochen, ist aber in unseren Mandaten regelmäßig der wichtigste Grund.

Fünf Prüfsteine vor jeder Mandatierung.

Der Family-Office-Markt in Deutschland ist intransparent. Es gibt keinen einheitlichen Berufstand, keine standardisierte Honorartabelle und kaum verlässliche Vergleichsmöglichkeiten. Wer die Wahl trifft, sollte deshalb auf fünf Prüfpunkte achten.

Erstens. Unabhängigkeit. Ein Family Office, das mit einer Bank oder einer Versicherung verbunden ist, hat strukturell andere Interessen als ein unabhängiger Anbieter. Das schließt eine seriöse Tätigkeit nicht aus, sollte aber transparent gemacht werden. Wer Provisionen aus den vermittelten Produkten erhält, ist nicht im engeren Sinn unabhängig. Das beste Honorarmodell ist eine reine Honorarbasis, idealerweise als Festpreis oder als Volumenstaffel ohne Provisionsbestandteile.

Zweitens. Personelle Kontinuität. Ein Family Office ist eine Mehrjahresbeziehung. Wenn die Hauptansprechpartner alle zwei Jahre wechseln, läuft die Beziehung leer. Vor der Mandatierung sollte geklärt werden, wer die Hauptbetreuung übernimmt, wie die Vertretungsstruktur aussieht und wie hoch die Personalfluktuation in den vergangenen fünf Jahren war.

Drittens. Referenzfamilien. Seriöse Family Offices nennen keine Mandanten, aber sie können in anonymisierter Form Größenordnung und Komplexität ihrer Mandate beschreiben. Wer eine Familienlage hat, die nicht zu den typischen Mandanten des Anbieters passt, wird auch bei höchster Fachkompetenz schwer betreut werden können.

Viertens. Transparenz der Kostenstruktur. Eine echte Family-Office-Kostenstruktur ist mehrschichtig. Sie umfasst direkte Honorare, Performancekomponenten, Drittkosten für externe Spezialisten und gegebenenfalls Verwaltungskosten der zugrunde liegenden Anlagestrukturen. Wer keine Gesamtkostenrechnung auf einer Seite bekommt, ist beim falschen Anbieter.

Fünftens. Exit-Klausel. Eine Family-Office-Beziehung muss auch enden können, ohne dass das gesamte Vermögensreporting in Geiselhaft gerät. Vor der Mandatierung sollte geklärt sein, wie eine geordnete Beendigung der Beziehung funktioniert, welche Daten der Familie gehören und in welcher Form sie übergeben werden.

Verfasst von der Rechtsanwaltskanzlei Weber · familum · Mai 2026